Dirbdamas su projektais stipriai akcentuoju formaliąją valdymo dalį. Reikalauju iš projektų vadovų ir komandos narių formalizuoti procedūras, atsakomybes, parengti detalius planus ir kontroliuoti projekto eigą. Šiuo įrašu norėčiau paprieštarauti pats sau ir papasakoti apie Mats Engwall straipsnį „No project is an island: linking projects to history and context“, kuris parodo, kad esant aukštam projekto prestižui, dideliam komandos įsitraukimui, pažįstamoms veikloms ir vadovo autoritetui, formalumai nėra tokie būtini. Projektas gali įvykti sėkmingai net ir pažeisdamas pagrindinius projektų valdymo dėsnius.

Tradicinė projektų valdymo teorija  atsiremia į vidinę projekto organizaciją, administracinius metodus ir procedūras, pavyzdžiui planavimą, rezultatų matavimą, kokybės valdymą, koordinavimą, vidines projekto struktūras ir tvarkas, projekto vadovo meistriškumą. Traktuojama, kad projektai yra unikalūs ir skiriasi nuo to, kas buvo daroma iki tol, todėl  jie tarsi atskiriami nuo istorijos ir konteksto.  Engwall straipsnyje nagrinėjami atvejai parodo, kad vidinę projekto dinamiką taip pat įtakoja jo priešistorė, lygiagrečiai projektui vykstantys procesai, numatomi projekto rezultatai ir jo poveikis organizacijai.

Straipsnyje aprašomi du energetikos sektoriaus projektai: pirmasis – hidroelektrinės projektas, kurio tikslas yra senos, istorinę vertę turinčios elektrinės atnaujinimas. Antrasis – elektros perdavimo jungties nutiesimas per Baltijos jūrą į Švediją. Abu projektai maždaug 5 metų trukmės ir panašaus biudžeto.

Lentelėje pateiksiu pagrindinius projektų bruožus.

Atrodo paradoksalu, tačiau elektros perdavimo jungties projekte buvo pažeisti pagrindiniai projektų valdymo principai: projektų vadovas neturėjo formalaus autoriteto, nebuvo formalizuotos procedūros ir projekto organizacinė struktūra, neskirtas pakankamas dėmesys koordinavimui, kontrolei ir planavimui, nepaisant to, projektas buvo užbaigtas laiku, kokybiškai, komanda buvo patenkinta darbų organizavimu ir biudžetas  nebuvo viršytas. Hidroelektrinės projekte situacija buvo priešinga.

Šis paradoksas gali būti paaiškintas tuo, kad vykdomus projektus įtakojo į klasikinę projektų valdymo teoriją neįtraukti faktoriai:

1. Projekto prestižas
2. Projekto komandos patirtis atliekant tam tikro pobūdžio veiklas
3. Projekto valdymo metodikos brandumas/naujumas

Norėdamas, kad projektas būtų sėkmingas, projektų vadovas turėtų

1. Parodyti, kad projektas yra strategiškai svarbus ir techniškai įdomus iššūkis organizacijai, jo rezultatai padarys didelį poveikį.
2. Organizuoti procesą maksimaliai išnaudojant organizacijoje slypinčią patirtį, pritaikant tik būtiniausias inovacijas.
3. Ieškoti balanso tarp vadovėlinių valdymo procedūrų ir racionalaus konkrečiam projektui priimtino valdymo būdo. Atsižvelgti į pagrindinių dalyvių interesus ir istorinį organizacijos kontekstą.

Perfrazuojant šiuos faktorius, galima sakyti, kad projektas turi daug šansų būti nesėkmingas, jeigu

1. Projektas yra  neinovatyvus,  strategiškai nesvarbus, neįdomus ir nedaro didelio poveikio.
2. Projekto komanda neturi daug praktikos atliekant tokio tipo projekto užduotis. Projekto veiklos skiriasi nuo tradiciškai vykdomų.
3. Naudojama nauja vadybinė praktika. Projektų vadovas taiko metodus, kurie yra neįprasti komandai. Komanda neturi praktikos dirbti tokiu būdu valdomame projekte.

Nuo savęs galėčiau pridėti, kad dirbant su išoriniais resursais (oursource) galioja tie patys dėsniai. Nereikia turėti iliuzijų, kad projektas bus įgyvendintas sėkmingai, jei įmonės vidinė projektų valdymo ir vykdomo praktika nebus suderinama su užsakovo lūkesčiais. Derybų metu galima pasiekti pergalių. Pavyzdžiui susidėlioti „teisingą“ darbų procesą, įtraukti papildomus etapus ir ataskaitas. Deja primesti susitarimai galiausiai lieka popieriuje. Pavyzdžiui dirbant su įmone, kuri neturi testavimo proceso į sutartį galima jį įtraukti, tačiau dar nebuvo atvejo, kad testavimas būtų įvykdytas efektyviai. Lygiai tas pats liečia garantinį aptarnavimą. Jeigu įmonė neturi „servisui“ dedikuotų resursų, kyla nuolatinis konfliktas tarp palaikymo darbų ir naujai vykdomų projektų. Suderinus susitarimus dėl priimtinų garantinio aptarnavimo terminų, realūs terminai atsiremia į vykdytojo resursų užimtumą naujuose projektuose.  Norite savaitinių ataskaitų iš įmonės, kuri neturi tokios praktikos? Labai pasiseks jei apskritai būsite informuoti apie darbų eigą.

Pageidaujamą bendradarbiavimo standartą reikia žinoti, tačiau primetinėti jį partneriams yra beprasmiška. Geriau iš karto ieškoti partnerių, kurie turi panašų požiūrį į darbą ir rezultatą.

Lietuvių liaudies patarlė sako, kad “gera pradžia – pusė darbo”. Gerą pradžią patarlėje, galima lyginti su teisingų veiklos tikslų  suformulavimu šiuolaikiniame kontekste. Prieš penkiasdešimt metų, 1961 gegužės 25 d., Amerikos prezidentas Kenedis kongrese paskelbė tikslą, “This nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to Earth.” (Ši tauta turi įsipareigoti pasiekti tikslą, iki dekados pabaigos, nutupdyti žmogų mėnulyje ir grąžinti jį saugiai atgal į žemę).

Tuo tarpu, kai dauguma lyderių kėlė tikslus tapti “geriausiais”, “pažangiausiais”, “didžiausiais” ar dar kitokiais, Kenedis suformulavo paprastą, konkretų ir baigtinį tikslą. Konkreti, baigtinė ir paprasta formuluotė padėjo sutelkti beveik pusę milijono programoje dirbančių žmonių dešimtmečiui bendro tikslo siekimo.

Plačiau apie “The Man on the Moon” standartą skaitykite šiame straipsnyje: http://blogs.hbr.org/cs/2011/05/the_man_on_the_moon_standard.html